Quem vive o agronegócio sabe que não existe exatamente uma temporada de tranquilidade absoluta. Diante de metas mais desafiadoras, a primeira reação costuma ser aumentar a pressão sobre a força de vendas. Mas existe uma pergunta anterior muito mais importante: para onde exatamente estamos direcionando todo esse esforço comercial?
O setor convive o tempo todo com ciclos de alta e de baixa, volatilidade de commodities, crédito mais caro ou mais restrito, oscilações cambiais, clima, pressão sobre margens, competição cada vez maior e uma série de questões geopolíticas que afetam diretamente custos, cadeias de suprimentos, fertilizantes, energia e logística. E quando essa combinação de fatores se intensifica, como temos visto em diferentes momentos nos últimos anos, uma coisa fica muito clara: cooperativas, indústrias, distribuidores e empresas do agro precisam repensar com muito mais profundidade a forma como geram valor, como vendem e, principalmente, onde encontram as melhores oportunidades de crescimento.
Esse é um tema que aparece com enorme frequência nos trabalhos que fazemos com algumas das maiores cooperativas brasileiras e com grandes empresas nacionais e globais do agronegócio, porque, diante de metas mais desafiadoras, é muito comum a primeira reação ser simplesmente aumentar a pressão sobre a força de vendas. Mais visitas, mais prospecção, mais ligações, mais propostas, mais cobrança por volume. Tudo isso pode até ser necessário, mas existe uma pergunta anterior que considero muito mais importante: para onde exatamente estamos direcionando todo esse esforço comercial?
Porque uma força de vendas muito ocupada não é necessariamente uma força de vendas produtiva, e uma das coisas que mais tenho defendido nos nossos programas de Venda de Valor no Agro é justamente a necessidade de melhorar a qualidade da direção estratégica antes de simplesmente acelerar a execução.
É aí que entra uma ferramenta criada há muitas décadas e que continua incrivelmente útil: a Matriz de Ansoff.
Uma oportunidade enorme muitas vezes está dentro da própria carteira
Antes de entrar propriamente na matriz, vale falar de um dos desafios que mais temos trabalhado dentro das cooperativas: o tão sonhado cross-sell.
Cross-sell nada mais é do que venda cruzada, venda de mix, venda de portfólio. Só que existe uma diferença gigantesca entre fazer cross-sell e sair simplesmente tentando empurrar mais produtos para o mesmo cliente.
Uma grande cooperativa pode ter um portfólio extremamente amplo, que inclui fertilizantes, sementes, defensivos, biológicos, nutrição, máquinas, peças, seguros, crédito, agricultura de precisão, assistência técnica e uma série de outras soluções. Ainda assim, não é raro encontrar cooperados que compram uma ou duas categorias da cooperativa e deixam uma parcela relevante das suas compras nas mãos de concorrentes.
É justamente aí que começa uma conversa muito importante.
Antes de sair desesperadamente em busca do próximo cliente, será que já entendemos quanto do potencial dos clientes que já confiam em nós continua nas mãos dos concorrentes?
Essa talvez seja uma das perguntas mais relevantes para qualquer líder comercial no agro.
E aqui entra um conceito que eu gosto muito de trabalhar, que é o share of wallet. Todo mundo conhece o share of market, que mostra a nossa participação no mercado. O share of wallet olha para outra dimensão: do total que aquele cliente compra nas categorias em que nós poderíamos atendê-lo, quanto de fato fica conosco?
Essa diferença parece pequena, mas muda completamente a forma como enxergamos uma carteira.
Um cooperado que compra R$ 1 milhão por ano conosco pode parecer um excelente cliente. E provavelmente é. Mas se descobrimos que ele possui um potencial de compra de R$ 5 milhões dentro das categorias atendidas pela cooperativa, estamos capturando apenas 20% daquele potencial. De repente, o cliente que parecia plenamente desenvolvido passa a revelar uma enorme avenida de crescimento.
Só que existe um cuidado fundamental: isso não significa que devemos sair oferecendo tudo o que temos. Cross-sell de verdade não nasce da vontade da empresa de vender mais; nasce da capacidade de identificar novos problemas, novas necessidades e novas oportunidades em que possamos efetivamente gerar valor para aquele cliente.
O que é a Matriz de Ansoff?
A Matriz de Ansoff foi criada por Igor Ansoff em 1957 como uma ferramenta de planejamento estratégico para ajudar empresas a definir caminhos de crescimento a partir de uma relação bastante simples entre produtos e mercados.
De um lado, temos produtos e soluções que já fazem parte do nosso portfólio e produtos ou soluções novas. De outro, temos mercados ou clientes que já atendemos e aqueles que ainda não atendemos.
Desse cruzamento surgem quatro possibilidades: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
Penetração de Mercado
Vender mais fertilizantes, sementes e defensivos para o cooperado que já confia em nós. Ampliar share of wallet.
Desenvolvimento de Produto
Biológicos, agricultura de precisão, seguros e crédito para o cliente que já atendemos com insumos tradicionais.
Desenvolvimento de Mercado
Levar o portfólio atual para novas regiões, novos estados, novos produtores ou novas culturas.
Diversificação
Novos negócios, novas unidades, novas soluções financeiras ou segmentos inéditos, ao mesmo tempo em que se entra em novos mercados.
Não quero transformar isso numa aula acadêmica sobre estratégia, porque o que me interessa muito mais é mostrar como uma ferramenta aparentemente tão simples pode ser levada para o cotidiano de uma cooperativa, de uma indústria ou de qualquer operação comercial do agronegócio.
Penetração de mercado: vender mais para quem já confia em nós
A primeira possibilidade, e normalmente aquela de menor risco, é a penetração de mercado. Estamos falando de vender mais produtos e soluções que já possuímos para os clientes que já atendemos.
É exatamente aqui que existe uma enorme conexão com cross-sell.
Imagine um produtor que já compra fertilizantes da cooperativa, tem bom relacionamento com a equipe e confia na marca, mas compra sementes de outro fornecedor, defensivos de um segundo, seguro agrícola de um terceiro e soluções de agricultura de precisão de uma quarta empresa.
A pergunta não deveria ser simplesmente: "Como vendemos mais para ele?"
A pergunta melhor é: "Por que ele compra essas outras categorias de outros fornecedores e o que precisaríamos fazer para merecer uma parcela maior dessas compras?"
Perceba a diferença.
Quando fazemos essa segunda pergunta, saímos da lógica de oferta e entramos na lógica de diagnóstico. Pode ser preço, relacionamento, qualidade, confiança, condição comercial, disponibilidade, serviço, conhecimento técnico, facilidade de compra ou uma série de outros fatores.
E só depois de entendermos isso é que conseguimos construir uma estratégia verdadeiramente consultiva.
É por isso que gosto tanto de dizer que talvez uma cooperativa não precise necessariamente conquistar milhares de novos produtores para crescer. Em muitos casos existe uma oportunidade gigantesca dentro da própria carteira, desde que tenhamos disciplina para mapear o potencial de cada conta e entender o quanto desse potencial já conseguimos capturar.
Desenvolvimento de mercado: levar o que já fazemos bem para novos clientes
A segunda possibilidade da Matriz de Ansoff é o desenvolvimento de mercado. Aqui continuamos trabalhando com produtos e soluções já conhecidos, mas buscamos levá-los para novos clientes ou novos mercados.
Esse movimento tem sido bastante comum no cooperativismo brasileiro, seja com a abertura de novas unidades, expansão para novos municípios e estados, entrada em novas regiões ou mesmo por meio de aquisições e incorporação de estruturas de empresas que passaram por recuperação judicial ou processos de reestruturação.
Só que existe uma diferença importante entre presença física e presença comercial.
Abrir uma unidade numa nova região não significa necessariamente ter conquistado os produtores daquela região.
Podemos estar geograficamente presentes, mas comercialmente ainda irrelevantes.
Por isso, desenvolvimento de mercado exige muito mais do que inaugurar estruturas. Exige entender o perfil dos produtores, os principais cultivos, os ciclos de compra, os concorrentes dominantes, as relações já estabelecidas e, principalmente, aquilo que faria aquele produtor considerar uma mudança.
A pergunta não é simplesmente "Como entramos nesse mercado?", mas "Por que esse novo cliente deveria considerar fazer negócios conosco?"
Se não tivermos uma resposta clara para isso, dificilmente ele terá.
Desenvolvimento de produto: novos produtos ou novos problemas a resolver?
A terceira possibilidade é o desenvolvimento de produto. Aqui trabalhamos com clientes que já conhecemos, mas passamos a oferecer novas soluções.
No agro, as possibilidades são enormes. Biológicos, novas tecnologias de sementes, agricultura digital, agricultura de precisão, seguros, soluções financeiras, serviços agronômicos, monitoramento, novas tecnologias de nutrição, ferramentas de gestão e muitas outras soluções têm ampliado cada vez mais os portfólios das empresas e cooperativas.
Mas existe uma pergunta que considero fundamental.
Em vez de perguntarmos apenas "Que novo produto podemos colocar no nosso portfólio?", deveríamos perguntar "Que novos problemas dos nossos clientes podemos passar a resolver?"
Essa mudança é decisiva.
Quando começamos pelo produto, existe sempre o risco de construir um portfólio gigantesco e depois jogar para a força de vendas a tarefa de dar vazão a tudo aquilo. Quando começamos pelo problema do cliente, o produto passa a ocupar o lugar correto: o de solução.
É exatamente essa a essência da Venda de Valor no Agro.
O produto não deve ser o centro da conversa. O centro da conversa é o resultado que conseguimos ajudar o cliente a construir.
Diversificação: maior possibilidade, maior risco
A quarta estratégia é a diversificação, quando entramos ao mesmo tempo em novos mercados e com novos produtos ou soluções.
Aqui naturalmente o risco cresce, porque estamos nos afastando simultaneamente daquilo que conhecemos em termos de clientes e também em termos de portfólio.
Pode ser a entrada em novos segmentos, novas culturas, novos modelos de negócio, novas soluções financeiras, serviços inéditos ou novas unidades de negócio.
Diversificação pode ser uma extraordinária fonte de crescimento, mas exige muito mais cuidado, capital, capacidade de execução, governança e conhecimento.
Quanto mais distante estivermos daquilo que já dominamos, maior deve ser a qualidade das perguntas feitas antes de avançar.
O grande valor da Matriz de Ansoff está em trazê-la para a gestão comercial
Até aqui alguém pode pensar que estamos falando de uma ferramenta típica de planejamento estratégico, destinada apenas a conselho, diretoria ou alta gestão.
Só que, na minha visão, deixar a Matriz de Ansoff restrita a esse nível seria um enorme desperdício.
Uma das aplicações que mais gosto é justamente trazê-la para a reunião de carteira.
Em vez de o líder perguntar apenas quanto o vendedor vai faturar naquele mês, ele pode começar a aprofundar a conversa:
- O que esse cliente já compra conosco?
- O que ele compra de outros fornecedores?
- Qual o potencial total dessa conta?
- Quanto desse potencial já capturamos?
- Quem são os principais concorrentes presentes?
- Por que o cliente compra deles?
- Quais necessidades ainda não atendemos?
- Que soluções do nosso portfólio poderiam efetivamente gerar valor?
- E qual deveria ser o próximo movimento comercial?
Esse tipo de conversa muda completamente a gestão.
A gente deixa de administrar apenas faturamento histórico e passa a administrar potencial.
E conhecer apenas o faturamento histórico de um cliente é pouco.
Ele diz quanto o cliente comprou conosco, mas não diz quanto ele poderia comprar.
É justamente nessa diferença entre venda atual e potencial da conta que muitas oportunidades extraordinárias estão escondidas.
Cross-sell não pode virar empurroterapia
Existe um risco enorme quando uma organização transforma aumento de mix em meta, mas não desenvolve ao mesmo tempo a capacidade consultiva da força de vendas.
O resultado costuma ser previsível: vendedor tentando oferecer tudo para todo mundo.
E cliente nenhum gosta de sentir que virou destino para o nosso estoque.
Cross-sell bem-feito começa por diagnóstico. O vendedor entende o contexto, identifica um problema, aprofunda suas causas, descobre seus impactos e só então conecta uma solução e demonstra valor.
É a lógica que está por trás da Venda Consultiva e da Venda de Valor.
Quando isso acontece, a venda cruzada deixa de parecer uma tentativa de tirar mais dinheiro do cliente e passa a ser percebida como uma ampliação da nossa capacidade de ajudá-lo.
Essa talvez seja uma das diferenças mais importantes entre vender produto e vender valor.
Ansoff mostra onde crescer. Venda Consultiva mostra como.
Se eu pudesse resumir toda essa discussão de forma bastante prática, faria da seguinte maneira:
É justamente essa combinação que temos trabalhado nos nossos programas de Venda de Valor no Agro com algumas das maiores cooperativas brasileiras e grandes empresas nacionais e globais do setor.
Porque não adianta ter estratégia se ela não chega à ponta.
Não adianta ter um portfólio fantástico se o vendedor continua fazendo uma conversa rasa, baseada apenas em produto, preço e condição comercial.
E não adianta falar em cross-sell se não ajudarmos nossos profissionais a ampliar o repertório de técnicas, habilidades, conhecimentos, comportamentos e atitudes necessários para enxergar oportunidades que antes simplesmente passavam despercebidas.
O agro continuará sendo um setor extraordinário e, ao mesmo tempo, extremamente desafiador. Sempre haverá ciclos, volatilidade, pressão sobre margem e variáveis que fogem completamente ao nosso controle.
Mas estratégia comercial, gestão de carteira, qualidade das perguntas, capacidade de diagnóstico, conhecimento do cliente e Venda de Valor continuam absolutamente sob o nosso controle.
E talvez seja exatamente aí que esteja uma das maiores oportunidades de crescimento.
Programas de Venda de Valor no Agro em algumas das maiores cooperativas do Brasil
Se você lidera uma cooperativa, indústria, distribuidora ou empresa do agronegócio e percebe que existe um potencial comercial ainda pouco explorado dentro da própria carteira, talvez valha a pena olhar para ela com uma lente diferente. Conheça em detalhe nossa atuação dedicada ao Agro.
Conhecer nossos programas para o Agro →Bora vender valor!
Nos nossos programas de Venda de Valor no Agro, temos ajudado algumas das maiores cooperativas do Brasil e grandes empresas nacionais e globais do setor a transformar conceitos como esses em prática comercial, trazendo estratégia para a ponta e fazendo com que vendedores e líderes consigam enxergar oportunidades que antes estavam literalmente diante deles.
Porque quando o profissional deixa de simplesmente oferecer produtos e passa a entender problemas, construir soluções e demonstrar valor, o cross-sell deixa de ser uma meta imposta pela empresa e passa a ser consequência de um trabalho comercial muito melhor feito.
Bora vender valor!
Se você quer levar essa discussão para as suas reuniões de carteira, conheça em detalhe nossa atuação dedicada ao Agronegócio ou converse diretamente com a nossa equipe pelo WhatsApp. Vamos entender o momento da sua operação, os desafios da sua carteira e construir juntos o programa certo para a próxima safra.
Quer receber insights como este toda semana?
Junte-se a milhares de líderes comerciais que recebem, direto no e-mail, os artigos, reflexões e ferramentas que compartilho sobre vendas de alta performance, liderança e propósito.
Assinar a Newsletter →100% gratuito. Sem spam. Cancele quando quiser.